Het zijn economisch nog steeds zware tijden. De berichtgeving vanuit de media wordt gedomineerd door inkrimpende organisaties en (dreigende) ontslagen. Als u wilt voorkomen dat uw organisatie stilvalt o.a. ingegeven door angst dan moet u zich afvragen welke effecten dit met zich brengt en welke impact het heeft op medewerkers? Bij een krimpende economie zijn er twee opvallende symptonen: schijnloyaliteit en het survivor syndrome.
Schijnloyaliteit en het survivor syndrome
Ten eerste constateren we in tijden van economische krimp een stijgende trend in de loyaliteit van medewerkers. ‘Ik wil bij deze organisatie blijven werken’ scoort momenteel hoger . Dat lijkt positief, maar tegelijkertijd daalt de betrokkenheid. Hier klopt iets niet en dat is natuurlijk begrijpelijk: Deze tegenwerkende effecten komen voort uit onvrede in de huidige baan en de angst om baan verlies en onzekerheid. Medewerkers blijven uit noodzaak bij hun werkgever.Dit noemt men schijnloyaliteit.
Zodra er betere tijden aanbreken zal een deel van de medewerkers ontvankelijk zijn voor externe uitdagingen en aanbiedingen en op zoek gaat naar een nieuwe uitdaging. Zijn dit geen oprecht betrokken en gemotiveerde medewerkers? Dan is dit geen bijzonder groot verlies. Het is zonde van uw energie en tijd om pogingen te ondernemen hun vertrek te voorkomen: het lukt u waarschijnlijk toch niet. Zijn dit wél gemotiveerde medewerkers, die graag een stapje extra willen zetten voor uw organisatie, maar hun ei niet kwijt kunnen of zich ondergewaardeerd voelen? Dan is dit absoluut een groot verlies. Waardevolle inzet, talent en expertise verdwijnt uit uw organisatie en het vervangen van een goed functionerende medewerker is een behoorlijke investering.
Het survivor syndrome
Bij reorganisaties leidende tot het laten afvloeien van medewerkers is het zaak om, in de periode tijdens en direct na het reorganisatietraject, verstandig de vinger aan de pols te houden bij de achterblijvers. De loyaliteit van uw medewerkers is geneigd te dalen tijdens en na verandertrajecten. Het gevoel van betrokkenheid en verbondenheid wordt minder wanneer medewerkers zien dat het opeens voorbij kan zijn. De meerderheid van de medewerkers geeft aan ontevreden te zijn over de manier waarop hun organisatie omgaat met medewerkers tijdens reorganisaties. Dit geldt zowel voor medewerkers die geraakt worden door het proces als voor medewerkers die onderdeel uitmaken van het proces.
Schuldgevoelens (waarom moest mijn collega weg en mag ik wel blijven?), stress (ben ik de volgende keer de dupe?) en onzekerheid (hoe nu verder?) gaan een rol spelen. Ook kan de werkdruk oplopen: dezelfde klus moet immers door minder mensen geklaard worden. Dit kan zorgen voor nog meer stress. Deze gevoelens worden dikwijls aangeduid als het survivor syndrome. Frustratie, boosheid en een demotivatie liggen op de loer.
Wat kunt u doen?
Er zijn meerdere mogelijkheden om te anticiperen op deze ontwikkelingen en in te spelen op de hiervoor omschreven problematiek. Hoe er voor te zorgen dat u weet welk goed “DNA” is huis heeft, hoe hiermee om te gaan, te bewaken en behouden, door te ontwikkelen vertaald naar hoger rendement, resultaten nu en vooral ook in tijden van opleving.Sociale innovatie en sociale innovatie kracht maken hierbij het verschil. En door nu te anticiperen en relatief weinig te investeren in sociale innovatie voorkomt men hoge- en extra kosten op termijn en verlies van menselijk kapitaal met alle gevolgen van dien in tijden van herstel.
Laat u inspireren over sociale innovatie kracht en informeren door Adsom over maatwerk oplossingen aangaande sociale innovatie en talent programma’s.
Bron:Adsom/Medewerkersonderzoek Effectory/S.Mancin
